把地球变小--美国联邦快递

实力： 全球邮递巨头

2005年排名第214位，营业额248亿美元

2006年排名第197位，营业额293亿美元

2007年排名第203位，营业额322亿美元

印象：

1979年12月的《幸福》杂志称联邦快递公司是“70年代最成功的10大企业”之一。《邓氏商业月刊》称联邦快递公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。联邦快递公司还被誉为“美国100家工作条件最佳的公司”之一。

联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过220个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。

联邦快递大事记：

1984年，邦快递收购在殴亚两地均设有办事处的货运公司Gelco；

1987年，联邦快递在夏威夷设立首个亚太区区域办事处；

1988年，联邦快递开办直航至日本的定期货运服务；

1989年，联邦快递收购著名的飞虎航空公司(Flying Tigers)；

1992年将太平洋总部从夏威夷迁至香港；

1990年，联邦快递成为首家荣获美国Malcolm Baldrige National Quality Award服务组别奖项的公司；

1994年， 联邦快递再创先河，全球所有营运系统同时获颁发ISO 9001 国际品质认可，成为首家旗下所有系统能够同时获此荣誉的环球速运公司；

1996年9月，联邦快递运用AsiaOne亚洲网络，透过苏碧湾亚太转运中心直接连系北京和上海。同月，联邦快递采用自置的A310飞机，开设香港至苏碧湾的直航服务；

1997年1月联邦快递与台湾达成协议，获准在台北中正机场设立速递处理设施。新设的转运中心于同年八月正式启用；

1998年4月，联邦快递增设航班连接宿雾和雅加达，并于同年9月连接悉尼；

1998年9月，澳洲悉尼纳入AsiaOne?亚洲网络，成为网络中第十七个服务城市；1998年9月，联邦快递推出香港-台北-大阪航线，直飞美国加洲奥克兰，延长寄往美国西岸的截件时间；

1999年11月，联邦快递增设来往深圳的国际空运速递服务；

2001年，胡志明市获纳入为AsiaOne?网络第十九个服务城市，肩负起连接联邦快递在亚洲和全球各地建立的速递和物流综合网络的重要任务。

联邦快递的服务优势：

拥有全球50,000多个投递地点

通过全球最庞大的货运机群及航班把您的货件递送至世界各地 。

提供即时包裹追踪服务 。

帮助您提高生产率，为客户创造价值并在竞争中获取时间优势 。

联邦快递总部所在地：全球：美国田纳西州孟斐斯；亚洲：中国香港；加拿大：安大略省多伦多；欧洲：比利时布鲁塞尔；拉丁美洲：美国佛罗里达州迈阿密

主要负责人： David J. Bronczek, 总裁兼首席执行官

创立时间： 1971年，连续运作始于1973年4月17日

服务范围： 220个国家及地区

员工数量： 全球约138,000名员工

运输能力： 每个工作日约320万件包裹及超过600万磅的货物

机队： 671架飞机，包括：空中客车 A300-600： 44架； 空中客车 A310-200/300： 59架 ；ATR 72： 2架 ；ATR 42： 29架 ；波音 727-100： 19架； 波音 727-200： 94架； 波音 DC10-10： 31架；波音 DC10-30： 17架； 波音 MD10-10： 35架； 波音 MD10-30： 5架； 波音 MD11： 57 架； 西斯纳 208A：10架； 西斯纳208B： 246架； 福克 F-27： 23架面运输：大致有41,000辆专用货车。

文化：

以人为本：尊重每一个员工。

目标：使在线经营的电子商务模式成为人们首选的业务处理方式。

信条：有了忠诚的员工，才能有忠诚的客户，才有在市场上的生存空间；失去员工的忠诚，企业灭亡只是时间问题。

奖励：

祖鲁奖：奖励超额完成任务的卓越表现；

开拓奖：给每日与客户接触、为公司带来新客户的员工以额外的奖金；。

最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队的一笔奖金；

金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工；

明星奖：这是公司的最佳工作表现奖；奖金额相当于受奖人工资的2%~3%。

卓越理念：

联邦快递公司成功的11项管理原则

倾心尽力为员工，倾情投入；

快递本质在于快速反应；

首要规则是改变规则；

奖励至关重要；

该放手就放手；

犹豫就会失败，但必须看准才动；

变革、并融合多元文化；

努力决定形象。

 当然平等不只是口头说说，还要在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。陈嘉良先生告诉记者，很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

 联邦快递经营理念员工不是“成本”而是“资产”。

    联邦快递用人之道：“内部提升”和“P－S－P理念”。

 员工重要性可以从联邦快递P－S－P经营理念中体现出来。所谓P－S－P即“员工（People）、服务Service　、利润Profit　。从一个简单的角度来看P－S－P经营理念，就是：我们关心我们的员工，为员工创造良好的工作环境，在工作中给予员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。

联邦快递“以人为本”文化观内涵

今年2月25日《财富》杂志评出全世界10家最受尊敬的公司，联邦快递排在其中。联邦快递中国区副总裁陈嘉良接受记者采访时说，一家公司成功并被人欣赏，确实有它的理由，很多人认为联邦快递成功是因为它有很多的飞机、有庞大的网络等，这些东西有钱都可以买到，不是公司主要的竞争核心，为什么比竞争对手强，他认为以人为本的公司文化才是最主要的原因。

要有一种平等的理念

陈嘉良先生告诉记者，“以人为本”首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。其实大家都是平等的，只是工作的性质不一样而已，工作性质不一样可能权利不一样，不代表谁就比谁特别能干、特别地强。他说，在中国大老板到一个地方都会把包交给别人来背，这很常见，可是他们不这么做，因为大家都是平等的，这是小事，但产生的效果很不一样；一般大型活动都是大老板讲很多，但联邦快递不同，特别强调员工的讲话，如公司在美国上市时出席的不仅有总裁还有递送员。

当然平等不只是口头说说，还要在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。陈嘉良先生告诉记者，很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

陈嘉良先生说，“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置，就像我是一个中国人、在香港出生，现在可以坐在这个位置，公司还有一个印度人是加拿大公司总裁，这些都是我们能做得开心、发展好的理由”。

注重员工自身的发展

注重员工自身的发展，这也是公司以人为本的文化内涵之一，陈嘉良先生告诉记者，公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训如怎样跟人家沟通，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎么样，在公司里做得成功是怎么样。

陈嘉良副总裁以自己为例，联邦快递是他第一份工作，1985年进公司做销售，2年后提拔为操作部经理，3年后调回销售部做销售经理、销售部总经理，1996年、1998年先后到台湾、北京做总经理，1999年提拔为大中华区副总裁，他告诉记者，公司给了他一个很清楚的发展的方向，给他很多的机会，还全费资助他念完MBA。

公司提供给员工发展的机会，很多高职位都是首先从内部找人，陈嘉良副总裁说，如自己就从一个销售员做到现在这个位置，他的老板亚太区总裁以前做分检包裹的工作，他老板的老板以前是一个递送员。据了解，目前在中国开展的经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位工作以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。

公司每一个员工每年都有2500美金作为学习津贴，有了2500美金，大家就有机会去学习、去改善自己，如果公司有高的位置，员工就有更多争取机会，陈嘉良先生告诉记者，这些都是公司成功的主要原因，当然公司还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会，这也体现了以人为本的文化内涵。

沟通从制度到心灵

沟通，人与人的交流与互动，这样也让以人为本的公司文化得到落实，陈嘉良先生说，他们花很多精力跟员工沟通，以自己为例，他75%的时间花在路上，为什么跑来跑去，就是要跟员工多碰面、多对话、多了解，了解经理们的一些困难，把一些理念跟他们讲，到员工工作的地方去跟他们谈话。他说，现在几乎每个月都在跟不同地方的经理员工交流，此外每半年他会跟所有的经理召开一次电话会议，每年所有的经理也会被召集在一起开一个会，这样确保沟通得很顺畅。

沟通不只是从上到下，而且也是从下到上的。为了确保员工与公司之间沟通得很好，公司还设有一项管理方法“SURVEY FEDBACK ACTION”即“调研反馈行动”，陈嘉良先生谈到，每年都会进行一次员工对公司、对经理的调研，员工通过问卷去评估他的经理，为他的经理打分数，有了分数后，再要求经理跟员工坐下来谈，到底问题在哪里，发现问题后，要有具体的行动改善环境，他说，经理未来能不能够提拔，这个分数很关键。

陈嘉良先生告诉记者，1997年飞行员考虑罢工，其他员工便到飞行员家里劝他们不要这样。他说，很多人以为给员工很多的钱就可以，其实不是这样，可能多给一点钱，短时间感觉不错，但是长远就不会觉得怎样，最重要的你是不是用心来对他好。